馅饼与陷阱【地产人事档案系列】

来源:汇达财经 时间:2018年02月09日 14:00

  房企下半场从“卖”到“营”的转变,金融人才成抢手货,而谁是猎场高手,谁将是地产黑马

  导读

  档案壹(中)

  “21世纪什么最贵,是人才”。天下无贼这部电影中,葛大爷的一句非常经典台词,道出了人才是重要资源。

  房企下半场从“卖”到“营”的转变,缺的不是钱,唯一缺的就是人才。为此,各大房企不惜以高薪要职,网罗复合型高管人才。在这样一个大背景下,金融人才更是抢手货。这个圈里那么多后起之秀,一夜间就能是黑马,和地产的猎场涌动脱不开关系,新城控股、阳光城这些都是猎场高手。

事件1:新城控股,下一个万达?

  新城控股大量从万达“挖人”,实则在对标万达地产金融模式。

  2017年11月1日,新城控股宣布任命黄春雷为公司副总裁,这也是继联席总裁陈德力之后,新城控股从万达系挖来的又一高管。这两位高管,一个原来分管万达信息管理网络数据,与大数据有关;另一位曾分管万达商业,与商业运作有关。看来,新城控股急切为旗下商业项目吾悦广场的全国规模化补齐“人才”短板。除了人才引进外,新城控股还在融资、资源整合等各方面发力。

  做足准备的新城能够让2020年的“小目标”如期飞起来吗?

  在这几年中,2016年可以说是新城“未雨绸缪年”。因为在这一年,新城首次提出“到2020年,销售目标迈进千亿,公司市值实现千亿,商业地产进入第一梯队”的战略目标。为此,在2016年的7月4日,新城还联合麦肯锡战略团队,内部进行了“匠心营造,千亿新城”的战略宣讲。自此,新城未来五年全新发展战略正式确立并启动。据说,这份战略是新城花了半年时间做的,接下来的任务便是启动和执行。

  2016年8月23日,新城控股微信端发布了一篇题为“新城控股集团董事长王振华首次公开畅谈新城战略”的文章。文中指出,“未来五年,新城控股仍将两条腿走路(住宅地产+商业地产),新城控股战略目标的区域走向是主要以一、二线城市为主(辅以部分经济发达区域三、四线城市),长三角为核心,逐步向环渤海、珠三角和中西部扩张。2016年9月,在某高峰论坛上,刚加入新城1月有余的陈德力还做了“商业抑郁”的主题演讲,不过,从内容来看,这场演讲看起来更像是为发力商业的前期“造势”。

  时间进入2017年,新城控股战略大踏步往前推进,商业地产旗下的品牌“吾悦广场”最先进入人们视野。从发展模式上对标商业品牌万达广场。如此也就可以理解为何新城控股频繁“挖来”万达高管加盟了。

  据熟悉万达的人士透露,万达的信息管理中心尽管只是一个主要针对内部的小型部门,但是对企业内部发展起到重要作用。

  万达内部搭建了一套完整的线上工作体系,由多个系统组成,工作的每个流程都需要通过这个线上体系走流程。按系统规定的流程工作,对于提高企业的效率有极大帮助,其中万达商业管理系统在业界就颇为知名,对商业快速扩张起到重要作用。

  自新城控股推出商业品牌吾悦广场以来,便表明对标商业品牌为万达广场。2016年下半年,新城控股更是重金挖来原万达商业副总裁陈德力分管商业管理事业部、资产管理中心。

  资料显示,陈德力作为领导万达快速发展的大功臣,万达广场在他任期内开业数量逐年递增,截至2016年8月离职前,已在全国开业超过133座。

  随着陈德力的到来,新城控股也展现出“万达速度”,先是在去年提出要在2020年实现吾悦广场累计开业和在建项目达到100个,随后又在2017年的新城商业年会上立下“flag”,同样在2020年要实现新城商业年租金达到100亿元的规模,可以说把“万达速度”带到了新城。

  但一路狂奔开建购物中心,和超高的盈利目标,势必对新城在商业地产方面的运营能力提出更高要求。因为布局的关系,新城控股目前仍是中国购物中心大型运营商中收租能力最差的企业之一。

  为了改变这一现状,陈德力到来后还表示,新城控股要打通商业地产全产业链,独立完成建设开发、招商运营、资产证券化整个流程。在这一目标下,建立完整线上流程体系就显得很有必要。

  除了陈德力,新城控股商管团队还挖来了原万达商管公司综合管理中心副总唐剑锋,现在担任新城控股商管运营中心总经理,负责吾悦广场商业运营。万达商管公司南区营运中心副总经理钱文虹也于2016年离职,现任新城控股招商中心总经理一职。

  目前吾悦广场从投资开发到运营的核心骨干,都是原“万达系”人员。而随着此次黄春雷的加盟,新城控股将不仅仅只模仿万达的商业模式,还要从内部管理体系上向万达学习。

  作为一家希望能将销售额跻身全国前十的房企,近期新城的人事变动频繁。就在黄春雷任职副总裁前一个月,万科昔日副总裁袁伯银加入新城控股担任联席总裁,主管人力资源。

  这和新城控股过去大多以培养自己员工并提拔至高管的传统,有着较大差异。此前新城控股的主要高管大多在这几公司服务多年,包括联席总裁梁志诚、副总裁严政、郭楠楠、周科杰、唐云龙等,他们几乎都是从2000年前后甚至上世纪90年代便加入新城,在公司内部都有10多年的工作经历。

  对标万达的新城控股,在商业地产金融领域能否更近一步,显然将是陈德力、黄春雷等原万达高管今后要面临的考验。

事件2:玩得起资本的阳光城?

  阳光城不惜重金从大房企挖来金融人才,意欲成为下一个碧桂园,已不是行业秘密。

  2017年震惊业内的莫过于“双斌”的入职,朱荣斌和吴建斌使得阳光城要成为下一个碧桂园的说法喧嚣尘上。

  随着朱荣斌的接任,长达6个月的阳光城高层变动终于尘埃落定,全新的核心管理团队正式确立:总裁朱荣斌负责公司整体经营管理,副总裁吴建斌主管财务、信息化、战略、法律事务,2017年10月加入阳光城的阚乃桂担任执行副总裁,分管合约部分。

  组合新的团队,无疑阳光城企业内部正经历着一场变革。

  2016年开始阳光城推出“3+1+X”战略,开始了全国化布局。“3+1+X”战略是指重点深耕大福建,加码长三角、京津冀和珠三角三大核心区域的开发,寻找其他城市的发展机会点,而进入全国化布局阶段。

  近期,阳光城新制定了一个三年规划。在规模方面,2018年1500亿、2019年2500亿、2020年3500亿;土储方面,2017年到2020年计划完成17500亿新增土地储备,平均每年约4000亿;营收计划从2016年280亿提升至2800亿;总资产将由1204亿增加至超6000亿。

  制定企业新目标,意味着内部管理流程及时补充新鲜血液。过去5个月,阳光城建立了快速高周转的商业模式,在高周转、负债率、土地购置、产业链、跟投机制、信息化建设等方面,进行内部流程的全面再造。既然要快,就要提高效率,高效挣钱。

  2015年,阳光城开始以并购为主补仓模式,大量的土地储备使得阳光城被认为是,目前500亿元销售额级别的房企中最先可能冲进千亿销售房企阵营的公司之一。2016年,又大手笔挥金205亿元用于并购,仅次于恒大、碧桂园和融创。太平洋证券的评论显示,2015年-2017年5月,阳光城通过公开市场和并购拿地金额为667亿元,规划建筑面积1771万平方米,其中,并购项目建筑面积1324万平方米,占比75%。

  曾经创造3年10倍神话的黑马阳光城,快速并购带来总资产猛增,但也带来良莠不齐的资产包,拖慢了上市变现的脚步。阳光城的购地策略也因此改变,并购、招拍挂和招投标并举实现全方式拿地,城市布局也从张海民时代的只看一、二线,转为加强进入三、四线城市,加大短平快项目布局。

  于此看来,引入“双斌”或出于阳光城阶段性的发展目标。

  此前朱荣斌曾在中海、富力任职,其在珠三角区域的丰富经验将会是阳光城大力拓展珠三角区域的一大助力。2016年阳光城借助并购和公开招拍挂市场,获取了多宗珠三角区域地块,新增累计土储达470多万平方米以上。

  在朱荣斌入职阳光城之前,吴建斌就分管碧桂园财务和证券,“双斌”作为碧桂园“三斌”阵容中的重要成员,在一定程度上推动了碧桂园的成长。而于阳光城必将能推波助澜。

  30亿的想冲300亿,300亿的想冲1000亿,1000亿的想冲3000亿。企业规模越大,现金流越均衡。规模越大,发展速度也往往越快,正所谓“越大越快,越大越强”、“大象也能跳舞”。兰德咨询总裁宋延庆指出,仅以融资成本为例。巧合的是,也大致有个“三”的规律。30亿的企业,有息负债平均息率(资金成本)9%-12%;300亿上下的,6%-9%;超过1000亿、3000亿,6%以下。其他,比如同一部品的采购价格、招聘难易度等,差别都非常大。这就是很多企业喜欢大,想快速做大的原因。从3000亿企业离职的“双斌”到阳光城后,想必也有3000亿的目标。

  亿翰智库董事长陈啸天认为,2016年开始阳光城进入全国化布局阶段,阳光城方面也并未讳言要向学习碧桂园。在他看来,以阳光城为代表的全国第二梯队开发商,其发展模式具有很高的类似性:“股+债”的资本运作模式,可以很好的对接资本市场。

  而“双斌”牵手阳光城,能带来多少胜算?风雨漫漫,路仍远兮。还需时间印证。

事件3:恒大挖角经济学家

  任泽平,38岁,2015年新财富大满贯分析师,2016年、2017年分别两次获得新财富宏观经济第3名,自带“网红”属性。于2017年12月4日,正式出任恒大集团首席经济学家(副总裁级)兼恒大经济研究院院长。任泽平与许家印这对CP,“中年网红”、“老干部”如何能走到一起?

  纵观恒大集团的发展史,几乎就是紧跟宏观经济的发展而发展。除地产业外,恒大近年来不断推进的金融、文旅和大健康,也都是国家重点支持和大力倡导的发展方向。

  都说中国房地产是“政策市”,而在踏准政策节奏这一点上面,能出恒大掌舵人许家印其右者,屈指可数。

  当王健林还在海外买买买的时候,许家印在去年初就决定了大幅降杠杆。以及在贵州的精准扶贫,都显示出恒大政治上敏锐的嗅觉和精准的把握能力。许家印可谓是一本深谙政治经济学的行走的教科书。功夫不负有心人。终于,许家印坐稳了首富的位置。但是,这个位置能坐多久,与恒大是否能正确把握国家经济走向密不可分。

  恒大相关负责人员称,政策对所有企业的影响都是巨大的,恒大也不例外。2018年恒大的主要目标就是“稳健”。

  对于万亿体量的恒大而言,犹如一艘航行在苍茫大海之上的超级巨轮。与稳健比起来,恒大面临更大的挑战是发展问题。如何顺应宏观经济的大形势,寻求发展的安全边界,是许家印要面对的最大挑战。

  而于研究了宏观经济17年,曾担任国务院发展研究中心宏观经济研究部研究室副主任的任泽平来说,准确把握宏观经济政策走向,这些问题是他最擅长的,毕竟是站在熟悉的领域基础上干实事。凭他在经济领域的深厚功力,就目前恒大对其的定位还是极具优势的。

  某种程度上,任泽平牵头组建的恒大研究院是一个定位“立足企业恒久发展,服务国家大局战略”的新型智库。这将成为许金主产业帝国的参谋部或者大脑的作用,特别是在地产和金融方面,起到的作用将更为直接。地产本质上就是一个金融公司,而金融板块又是任泽平最为擅长和熟悉的,所以任泽平的理论研究与产业结合的“雄心”有其不可替代的优势。这也是他对于许家印最大的价值。

  所以,相差20岁的两人走到了一起。

行业变局

  从表面看,地产江湖人事的变迁纯粹是个人意愿的表达,但实质上则折射出了行业从“卖”到“营”的变局。

  变局之一:金融人才青睐有加

  当下的市场环境,已与之前的十年不可同日而语。调控持续收紧、去杠杆加速、长效机制频出,拿地越来越难、融资渠道越来越紧、产品打造越来越精细化,等等,实现规模的量级增长,并不是一件容易的事情。现在房地产企业面临的局面是,高层被挤压,中层难跃升,营销人员压力更胜一筹。

  由于投融资的强势,营销部门的地位已经大大让位于投资、融资、成本,在很多公司,融资、投资线团队不断壮大的同时,营销线反而在萎缩。整体来看,此前,开发销售模式主导的业务模式对营销的依赖相对大,一个项目要配备一个完整的策划和销售团队。而转型之后,部分营销的工作将向客服转移,营销的重要性被削弱。

  从中可以看出未来市场两点变化:

  1、资产证券化类人才将受关注,由此表现出房企融资结构和业务转型创新发展的需求。

  资产证券化后,投资客行为模式将发生变化。一方面,理财产品设计、销售渠道拓展,对既懂金融又懂地产的跨专业人才的需求大大提升,将形成房地产最大的一个人力资源风口。另外一方面,投资客行为模式的变化,也将带来营销岗位需求的巨大改变。

  以前投资客是炒房,资产证券化之后,投资客更多是以理财的方式来投资房地产。房地产和金融结合之后,如何去进行营销和销售,和卖房时代的逻辑完全不同。

  而销售的产品、客户、竞品全都不一样了。以前做营销是和其他项目比,现在还要和其他理财产品比;以前的推广内容本质还是讲项目,现在则要讲收益和风险,推广渠道也发生了根本性的变化。

  2、房企金融人才是未来趋势。营销人员需要专业知识横向拓宽,因为市场从售转租政策使客户群体发生变化。

  尤其十九大之后,房地产长效机制的建立,已经宣布房地产全面转轨。随着房地产从销售向存量转型,售转租后,从之前的“上客-转化”模式,到现在要形成“上客-转化-留客-再挖掘”模式,直接影响到推广和拓客的传播手段。营销周期比以前更长,对营销线的岗位需求也发生了根本性的变化。

  现在一二线城市土地供应逐年缩减,且价格受到管控,业绩扩张的机会不太可能,必须去三四线城市。另外,规模竞争的同时,新战场开启,特色小镇、城市更新、共享办公,等等,尤其是住宅租赁新政带来的新市场机遇,不同的产业,不同的玩法,这将是决定地产下半场的重要砝码。

  以后的市场不是以卖房为主而是全方位的运营,传统营销线的经验变得更加有限,所以需要营销人员要具备资产运营能力、具备跨专业能力。

  也就是说,客户群体发生变化,持有型物业的营销实际上玩的是内容,地产已经进入“内容为王”的时代。

  变局之二:经济学家掌舵大房企

  地产进入“内容为王”时代,经济学家任职房企将成为大趋势。

  因为他们确实具有天然的优势:

  1、当企业发展到一定规模后,趋向于金融化成为大势,有券商经历的经济学家有巨大的发挥空间;

  2、大企业决策,越来越需要智囊团队的助力,这其实也很常见,政府决策过程中专业的智库团队参与的也是越来越深了;

  3、主流经济学家,特别是有官方智囊团背景的经济学家,拥有无形的桥梁作用,毕竟保持大局正确性,也是百年基业的底层保障。

  事实上,房企组建智库和研究团队,恒大并非孤例。碧桂园、保利、华润等龙头房企早已不约而同地关注智库的建设,其中保利的动作大而低调。

  2017年年初,保利地产集团旗下的子公司――保利地产投资顾问有限公司就开始面向高校、社会广发英雄帖。其中,一个非常引人注目的部门就是保利投顾研究院。根据公司的计划,该部门要由原来的15人扩充至100人,仅广州总部就有50名研究员。此外,还有成都、天津、杭州、大连等区域研究分院。招聘要求清一色“硕士学历及以上”。

  保利投顾研究院的前身是保顾市场部,2014年更名为研究中心,2017年正式更名为研究院。仅一字之差,却是质的飞越。

  对此,保利投顾助理总经理吴定金表示,“大部分房企只注重业务线,但是规模化发展提出了新的需求,企业升级必须有强大的研究力量支持。相较于业务、后勤,研究工作更像是中台,所谓时势造英雄,保利认为,中台发力的时候到了。”

  未来,研究院包括两个中心3大职能。发展研究中心分为战略发展部和市场研究部,战略发展部负责企业发展战略研究,制定公司的中长期发展规划和年度发展计划;负责目标行业的趋势与创新研究,承担公司的新业务专项研究和孵化推进工作等;市场研究部负责宏观经济研究、城市研究、政策研究等。

  当然,像恒大这样,直接高薪挖了一个“网红经济学家”过来,相比保利,知名度起来得会更加快一些。

  这些房企的研究机构或者由企业内部擅长研究分析的高管挂帅,或者高薪聘请专业人士组建,既研究房地产行业发展动向和创新业务,也纵目远眺,关注宏观经济走势和市场发展方向,为集团战略决策提供智力支持,尽量避免决策失误。

  一代管理大师彼得·德鲁克曾说过:“所谓公司的核心竞争力,就是指能干别人根本不能做的事,能在逆境中求得生存和发展,能将市场、客户的价值与制造商、供应商融为一体的特殊能力。”

  当前不少房企都在主业之外展开探索,寻找新的利润增长点,并试图与主业协同。可是,很多房企的研究能力也是非常弱。

  比如,曾有一个规模还可以的房企,据他们称,公司只有他们两个人挂靠在市场部,做的研究工作无非是每天在网上搜点资料。这哪叫研究?基本属于打杂。要知道,任泽平三年时间里到处调研,飞行的里程4万公里,270多次。

  另外,除了经济学家任职企业的优势之外,在任泽平之前也有发展并不太顺的。比如同样爱挖经济学家的万达,2014年3月,建设银行前高管王贵亚加入万达,任职期间年薪800万元;还有一位是深圳证券生意业务所原副总司理陆肖马,也曾在万达金融板块的开疆扩土时加入,不过两人在两年后均已离职。其中原因并不深知,但理论和实业之间的跨度还是比较大,两者都能游刃有余的却是凤毛麟角。

  然而,未来会有越来越多的公司富可敌国,决策形成过程中的智囊团参与将成为大趋势。在经济研究领域有所建树的经济学家还会有更大的舞台和市场。这是社会分工的要求,也是大房企顶层设计的必由之路。

  变局之三:房企多元化,金融是标配

  从目前的情况来看,整个房地产行业正在经历一场危机。一批人即将被淘汰,但是新一代的地产人也会在裂缝中崛起。

  正如余英挥别保利之际曾经说过:“一切过往,皆为序幕”。对他,对其他职业经理人如是,对整个行业亦是如此。这些职业经理人的人事变迁,正隐隐透露出地产行业新的增长点之所在。

  新城控股高级副总裁欧阳捷认为,到2020年,我国的房地产将进入一般寡占型市场。届时,市场格局基本划定。所以,接下来的三五年,是规模冲刺的好时机,也是最后一次实现弯道追赶的机会。为此,一些中小企业不惜高薪聘请大企业出身的高管,希望能够带来新的价值,实现规模上的重大突破。

  这些高管给中小房企带来的不仅仅是规模上的增长,还有管理经验、品牌价值等等。国际地产资管公司协纵策略管理集团联合创始人黄立冲认为,大房企的高管带来的还有人脉与关系,打通政府、融资机构这条渠道,这是中小企业所欠缺的。

  “这是他们的价值所在和历史使命,帮助中小企业建立法人治理结构、内部管理体系、标准化的产品体系、多渠道的融资体系、低成本的管控体系,等等,使企业在快速奔跑过程中,不容易摔跤。”欧阳捷如是说。

  事实也的确如欧阳捷所言。

  余英挥别保利,最终选择了宝能作为新东家,而袁春也最终花落鸿坤集团。余英从规模已达两千亿的央企转会民企,袁春从千亿房企跳槽到百亿房企,都留给了业内不少猜测,触动了不少人心中残存的文艺情怀。然而,抛开人事本身的复杂和神秘,循着他们的选择,则会发现宝能和鸿坤的某些相似之处。

  鸿坤集团从2002年起家,深耕南城多年。借着城南计划的拉动,鸿坤也投入上百亿元,与政府共同成就了如今200万平方米综合性大盘――鸿坤理想城。鸿坤理想城单盘销售曾经连续三年破20亿元,连续三年蝉联全北京前五名,这也为鸿坤集团在北京后续的地产项目打下了基础,让鸿坤地产成功立足于北京市场。

  鸿坤集团并未止步于此,而是开始向创新型城市运营商的转型,发展成为以地产开发为核心,以金融投资业务为先导,综合开展人居研发和建设、商业开发和运营、产业地产开发以及物业管理和房地产经纪等业务的多元化地产行业集团企业,并在2017年提出投资、产业、文旅、地产四大板块“四个千亿”目标。

  而“野蛮人”宝能,制定的“宝能控股2015年-2019年五年发展规划”显示,宝能对自身目标定位是“房地产行业综合物业开发和运营的领跑者”,且要维持每年30%以上的复合增长率。事实也正如此,2016年初,宝能开始利用多种方式大举拿地,扩张速度明显加快,同时业务开始多元化。

  从鸿坤与宝能演变的轨迹,我们可以看出,正是多元化运营,给了这些企业利润增长的空间,而这空间,或许正是那些职业经理人可以充分发挥才能的空间。

  按照陈啸天的说法,10年之后,多元化产业集团大多数会脱胎于房企,换句话说,规模做大之后,房企应该寻求多元化。而对上规模的房企,多元化之路上,金融是标配。

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