餐饮合伙制:在祖国的大江南北处处开放!

来源:汇达财经 时间:2017年12月16日 20:54

原标题:餐饮合伙制:在祖国的大江南北处处开放!

忽如一夜春风来,千树万树梨花开,合伙人制,一不小心开始在餐饮行业迅速实施。今天小编顺手哪几个在餐饮业各自门派里做的还不错的餐饮合伙制企业:

案例一(华莱士西式快餐合伙制):2001年1月8日,华怀庆和华怀生兄弟创建华莱士第一家餐厅——福州师大餐厅。华莱士起初只是福州的一个小餐馆,从2001年至今,已经滚雪球般地发展成了一家全国连锁企业,在100多个城市拥有超过8,000家分店(店面面积80㎡),年营业额超过10亿元,并跻身亚洲最大的快餐连锁企业之列,这一新的商业模式值得中小企业借鉴参考。

要想让自己的企业变得更有价值,创始人要必须学会把蛋糕做大,然后做到相应的人员拥有一份,才可以做到基业长青,我们看一下华莱士餐厅合伙人模式,合伙人所拥有的份额比例:公司总部:20%;开发找店股:30%;餐厅店长:10%;督导:5%;营运经理:5%;训练经理:5%;后勤部门:20%;集资:5%。从这些比例划分来看,华莱士在合伙人制方面不但时间上走在前面,而且也非常符合人才是业绩驱动关键要素的创造者,这也是华莱士餐饮公司能够做到让大牌企业的麦当劳,肯德基等企业的OC,RGM等专业精英纷纷加入华莱士,相反我们看到许多的中国中高端餐饮连锁为什么吸引不了麦当劳,肯德基的餐厅管理层和公司中层运营管理人才的根本原因罢了,这值得这些老板的反思。

案例二(保守的喜家德合伙制):我们虽然对喜家德这个东北细分领域的地方餐饮品牌,虽然推行了358合伙人模式,在业界引起了不小的冲击,但是小编在进行梳理餐饮合伙人制的内容时发现,这种合伙人制并不能真正解决长期的人才保留机制和在股权配置上的局限性已经非常明显地显示出来:门店的关键人才店长实际上与华莱士这样的小店相比,没有什么优势,业绩驱动关键要素的人只占5%,这明显的是不公平的分配机制,更多的细节在此小编不愿啰嗦,请各位有兴趣关注餐饮合伙人4.0模式,请参加2018年1月9日在深圳的实战.食战年会中,刘阳老师具体分享这个案例的弊端具体体现在哪里!

案例三(失败的西贝合伙人制10万+餐厅模式):根据小麦人才坊创始人刘阳老师的课程合伙人4.0模式中讲的标准,西贝的10万+餐厅和活人模式,严格意义上讲,小编认为不属于合伙制,只是一种提成制,并且公司拿大头,门店拿小头,根据网上显示:每一个管理团队就像是西贝分封在外的诸侯,他们只需要向总部上缴60%的利润,余下的40%由管理团队自行分配。合伙人制的核心就是关键人才是否是业绩驱动的关键要素,另外就是老板是否真正愿意分享。很显然西贝拿出40%给关键人才,而自己拿走60%的利益,显然是违背了合伙人制的比例。

同样还有其他餐饮连锁企业也在推行合伙人制,比如云味馆米线的合伙人是2-8%的股份,显然这也是合伙人模式雏形罢了,北京的鱼头泡饼也在推行合伙人制,在此小编不再一一列举,小编个人观点:中国的餐饮合伙人制要想健康的推广开来,还需要一段时间,同时这些企业老板需要保持开放的姿态,聘请专业的顾问公司帮助自己的企业让合伙人事业在企业快速生根发芽。

作者:餐饮胡言乱语返回搜狐,查看更多

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