万科事业合伙人烟台样本:更少的人实现了更多销售额

来源:汇达财经 时间:2018年01月13日 16:20

16亿元、32亿元、100亿元,这是万科烟台公司2015年、2016年和2017年的销售额,与此同时,员工数量却在减少,同期分别是118名、48名和50名,万科烟台事业合伙人、烟台万科总经理曾巍认为,事业合伙人制度是关键。

万科烟台事业合伙人制度采取的是事业分级制度,共分为4类。

第一类是,战略方向的事业合伙人,不超过10人,合伙周期是1年,主要任务是根据区域战略和内外环境来确定公司发展6-10个战略方向,比如2017年销售额要增长30亿元,当然,让曾巍想不到的是,在2017年,烟台的销售额增长了68亿元。

第二类是,为战略而发起的公司级行动,主要负责完成第一类别的任务,合伙周期是半年,作战任务是60到100个,事业合伙人数量是10-20人,被称为“战团行动”。

第三类是,事业分解后的具体组织,事业合伙人性质是公司的业务骨干,大约30-60人,合伙周期是3个月。

最后一类是,公司90%的人员,烟台万科内部称为“关键战斗”。打一个通俗的比方,刘肖是万科集团高级副总裁、北京区域本部首席执行官,事业合伙人制度下,万科北方公司成立了一个销售回款小组,刘肖是回款小组组员,组长是烟台公司的财务经理,这位组长会督促刘肖,“你要见某某行长”、“某某行长见完后情况怎么样?”

如果是按照公司制的工作方式,可能是刘肖自己来决定什么时候见行长。

曾巍说,事业合伙人执行后,合伙人开始思变,要奋力追赶,做城市第一。每一个细节都有任务管理委员会量化,这样公司的每个人都对自己肩上的责任更加敏感,而不是麻木,会想办法把每一个山头攻克下来。

需指出的是,曾巍的语境,是对比公司制的企业发展模式。公司制强调结构分工、以权利配置资源,最后容易造成组织强势、人被动,导致人对待任务不敏感。而事业合伙人稀释了权利配置资源的浓度,正如刘肖所说,是身份的转变,感觉像换了一份工作。

万科集团董事会主席郁亮认为,事业合伙人制度,是万科从2012年提出向城市配套服务商战略转型的重要配套制度,转型城市配套服务商是提出万科要“干什么”的问题,事业合伙人机制则是解决“怎么干”的问题,烟台公司是事业合伙人的一个样本。

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